mediasumatera.id – Suatu hari, seratus tahun dari sekarang, mungkin seorang penulis muda membuka pintu sebuah kantor sederhana yang masih menyimpan nama organisasi penulis.
Ia tidak mengenal secara pribadi para pendirinya. Foto generasi pertama telah menguning, sementara nama mereka tersimpan dalam arsip, buku sejarah, dan kenangan lama.
Tetapi lampu kantor masih menyala. Sejumlah penulis muda berdiskusi, seorang novelis memperoleh bantuan riset, sementara manuskrip baru berdatangan dari berbagai daerah.
Laporan keuangan tersedia. Program tahun berikutnya telah disiapkan. Pendiri telah lama tiada, tetapi rumah yang dahulu mereka bangun masih hidup.
Mungkin itulah keberhasilan tertinggi seorang pendiri: bukan ketika namanya selalu disebut, tetapi ketika gagasannya tetap bekerja setelah dirinya perlahan dilupakan.
-000-
Sebelum melangkah lebih jauh, saya harus jujur pada satu hal. Esai ini ditulis oleh orang yang saat ini menjadi bagian dari persoalan yang hendak dibahasnya.
Saya adalah salah satu penopang utama SATUPENA hari ini, baik dalam pendanaan, jaringan, maupun arah program. Karena itu, provokasi ini tidak dapat berpura-pura netral.
Justru dari posisi itulah pertanyaan ini menjadi mendesak. Seorang strong leader yang tidak pernah mempertanyakan ketergantungan organisasi kepada dirinya, pada dasarnya sedang menunda kematian institusinya.
Saya menulis esai ini bukan untuk memuji model yang sedang saya jalankan, melainkan untuk mengingatkan diri sendiri, dan komunitas SATUPENA, bahwa model itu memiliki tanggal kedaluwarsa.
-000-
Indonesia tidak kekurangan penulis berbakat. Indonesia juga tidak kekurangan organisasi penulis. Yang masih langka adalah organisasi yang dirancang melampaui usia pendirinya.
Banyak organisasi lahir dengan semangat besar. Kongres digelar, pengurus dibentuk, cabang berkembang, tetapi waktu kemudian menguji apakah semangat itu sungguh mempunyai akar.
Dana menipis, konflik datang, pengurus kelelahan, kegiatan berkurang. Nama organisasi tetap ada, tetapi kehidupan di dalam rumahnya perlahan menjadi semakin sunyi.
Sejarah ternyata tidak menilai organisasi dari niat baik ketika ia didirikan. Sejarah mengujinya dari kemampuan bertahan ketika para pendirinya sudah pergi.
Karena itu, pertanyaan penting bukan bagaimana mendirikan organisasi penulis. Pertanyaan sesungguhnya adalah bagaimana membangun organisasi yang masih hidup seratus tahun kemudian.
Secara sederhana, terdapat tiga model: organisasi berbasis anggota, organisasi berbasis strong leader, dan organisasi berbasis institusi serta dana abadi yang mandiri.
Ketiganya sah dan dapat menghasilkan kebaikan. Namun masing-masing mempunyai sumber energi, kekuatan, kelemahan, serta risiko berbeda ketika berhadapan dengan perjalanan waktu.
-000-
MODEL PERTAMA: REPUBLIK PARA ANGGOTA
Model pertama adalah bentuk paling klasik. Karena organisasi dimiliki bersama, para anggota membayar iuran untuk membiayai sekretariat, program, advokasi, dan kebutuhan organisasi.
Pemimpinnya pada dasarnya menjadi first among equals. Setiap anggota memiliki suara, setiap anggota mempunyai hak, dan setiap anggota menanggung sebagian kewajiban bersama.
Model ini bukan sekadar konsep. Ikatan Dokter Indonesia, PERADI, IKAPI, dan berbagai organisasi profesi di negeri ini telah bertahan puluhan tahun terutama karena iuran anggotanya.
The Authors Guild di Amerika Serikat, yang berdiri sejak 1912, juga hidup dari iuran ribuan penulis profesional. Society of Authors di Inggris bertahan lebih dari seabad melalui model yang sama.
Artinya, Model Pertama terbukti mampu melampaui usia pendirinya. Ia bahkan mungkin paling demokratis, karena tidak ada satu tokoh yang menjadi titik tunggal kegagalan.
Namun keberhasilan model itu di tempat lain berpijak pada satu prasyarat: profesi menulis sudah memiliki ekosistem ekonomi mapan, sehingga penulis memperoleh penghasilan layak dari karyanya.
Dalam keadaan seperti itu, iuran bukan sekadar sumbangan. Anggota memperoleh konsultasi hukum, advokasi kontrak, informasi royalti, jaringan agen, pelatihan, dan manfaat profesional yang konkret.
Konteks Indonesia belum sepenuhnya seperti itu. Banyak penulis kita hidup dari profesi lain, sementara kegiatan menulis justru menjadi panggilan intelektual yang tidak selalu menghasilkan pendapatan memadai.
Jika iuran dijadikan fondasi utama sekarang, organisasi bisa menghadapi paradoks. Mereka yang paling membutuhkan ekosistem justru menjadi mereka yang paling berat menanggung kewajibannya.
Ini bukan berarti Model Pertama harus ditolak. Ia justru menjadi tujuan jangka panjang yang layak, ketika ekosistem penulisan Indonesia telah cukup dewasa untuk menopangnya.
Tetapi dalam fase sekarang, jika iuran dipaksakan sebagai fondasi tunggal, kita mungkin membangun administrasi yang hidup tanpa kebudayaan yang hidup. Rumah dengan tagihan tertib, tetapi ruang tamunya sepi.
Di titik inilah muncul Model Kedua, yang membalik logika organisasi dari menagih kontribusi anggota menjadi menyediakan sumber daya agar anggota semakin produktif.
-000-
MODEL KEDUA: ZAMAN SANG PATRON
Dalam Model Kedua, pertanyaannya bukan lagi apa yang harus diberikan anggota kepada organisasi, melainkan apa yang dapat diberikan organisasi agar anggotanya berkarya.
Muncul seorang strong leader yang membawa visi, kemampuan organisasi, jaringan, reputasi, energi, dan dalam keadaan tertentu juga membawa sumber daya ekonomi pribadinya.
Pemimpin jenis ini mengelola organisasi kebudayaan dengan sebagian etos entrepreneur. Ia tidak puas hanya karena rapat berlangsung atau struktur kepengurusan terlihat lengkap.
Ia bertanya berapa karya lahir, berapa diskusi berlangsung, berapa penulis daerah memperoleh ruang, dan berapa tradisi baru berhasil ditanamkan dalam komunitas.
Kekuatan terbesar model ini adalah kecepatan. Ketika dana tersedia, energi organisasi tidak habis mempertanyakan siapa yang akan membayar sebuah kegiatan.
Perhatian dapat dialihkan dari kelangkaan menuju kemungkinan. Organisasi mulai bertanya apa lagi yang berguna bagi penulis, bukan siapa lagi yang harus dimintai uang.
Dalam lima tahun pertama SATUPENA, misalnya, diperlukan sekitar Rp4 miliar hingga Rp5 miliar untuk menopang berbagai kegiatan organisasi secara nasional.
Dana itu memungkinkan aktivitas berjalan tanpa menjadikan kemampuan ekonomi anggota sebagai syarat partisipasi. Penulis muda dan penulis daerah dapat tinggal dalam rumah yang sama.
Model Kedua memilih jalan berbeda dari iuran. Jika pemimpin berkelimpahan secara ekonomi dan mempunyai panggilan filantropi, ia dapat menyediakan sebagian bahan bakar bagi rumah bersama.
Di sinilah kekayaan pribadi mengalami transformasi. Modal ekonomi berubah menjadi modal kebudayaan berupa buku, forum, penghargaan, kompetisi, jaringan, dan kesempatan berkarya.
Seorang penulis mungkin tidak pernah bertemu sang donor, tetapi buku yang berhasil ia selesaikan dapat menjadi bukti bahwa kemurahan hati pernah menemukan jalannya.
Namun Model Kedua mempunyai satu kelemahan besar. Apa yang terjadi ketika strong leader itu berhenti, menua, berubah prioritas, atau akhirnya meninggalkan dunia?
Sejarah nirlaba dunia menyediakan peringatan yang keras. Ketika Henry Ford wafat pada 1947, Ford Foundation nyaris terguncang karena terlalu bergantung pada dividen tunggal keluarga pendiri.
Yayasan itu selamat justru karena keluarga Ford memutuskan menjual sahamnya ke publik pada 1956, mengubah kekayaan keluarga menjadi dana abadi profesional yang bertahan hingga hari ini.
Sebaliknya, banyak yayasan personal di berbagai negara berhenti bekerja hanya beberapa tahun setelah pendirinya tiada, karena tidak pernah membangun mesin ekonomi mandiri.
Pelajarannya jelas. Model Kedua hanya sehat apabila strong leader memahami tujuan akhirnya: menggunakan kekuatannya untuk membuat organisasi semakin tidak bergantung kepada dirinya.
Ia harus mengubah jaringan pribadi menjadi jaringan organisasi, reputasi personal menjadi reputasi institusi, serta donasi tahunan menjadi sumber pendanaan yang lebih permanen.
Strong leader terbaik bukan orang yang membuat organisasi tidak dapat hidup tanpanya. Ia menciptakan hari ketika rumah itu tetap terang setelah dirinya pergi.
-000-
MODEL KETIGA: INSTITUSI YANG MENGALAHKAN WAKTU
Model Ketiga adalah tahap kedewasaan. Organisasi tidak terutama bergantung pada iuran anggota dan tidak lagi menggantungkan hidup pada dompet pribadi Ketua Umum.
Organisasi mulai memiliki mesin ekonominya sendiri berupa dana abadi, manajemen profesional, filantropi, kemitraan, pendapatan program, sponsor, dan sumber pemasukan yang beragam.
Ketua Umum tetap penting, tetapi Ketua Umum berikutnya tidak harus kaya. Ia dipilih karena integritas, visi, kemampuan memimpin, dan kualitas kebudayaannya.
Inilah tanda organisasi telah dewasa. Pertanyaan siapa yang memimpin tidak lagi bercampur dengan pertanyaan siapa yang mampu membayar seluruh kebutuhan rumah tersebut.
Contoh nyata tersedia di dunia sastra. The Poetry Foundation di Amerika Serikat menerima warisan sekitar 200 juta dolar dari Ruth Lilly pada 2002, dan sejak itu menopang majalah, hibah, serta program pendidikan puisi selama lebih dari dua dekade tanpa bergantung pada satu tokoh.
MacDowell Colony, koloni penulis tertua di Amerika yang berdiri sejak 1907, telah bertahan lebih dari satu abad melalui dana abadi dan filantropi terstruktur, sehingga ribuan penulis, mulai dari Thornton Wilder sampai penulis muda hari ini, memperoleh residensi.
Contoh-contoh itu membuktikan bahwa Model Ketiga bukan utopia. Ia sudah terjadi, telah teruji waktu, dan dapat menjadi peta bagi organisasi penulis Indonesia yang ingin bertahan seratus tahun.
Guna mewujudkan target dana abadi tersebut secara riil, SATUPENA perlu memelopori skema co-funding kebudayaan: mengombinasikan matching grant dari donatur korporasi, alokasi hasil kelolaan hak cipta kolektif, serta kampanye filantropi publik.
Menerapkan pola kemitraan strategis dengan entitas bisnis ini memastikan dana abadi tumbuh secara bertahap dari pemangku kepentingan yang luas, sehingga kemandirian finansial organisasi tidak lagi bergantung pada tunggal figur
Bayangkan SATUPENA suatu hari memiliki dana abadi Rp100 miliar. Jika menghasilkan sekitar lima persen bersih setahun, tersedia sekitar Rp5 miliar bagi misi organisasi.
Pokok dana tidak dihabiskan. Sebagian hasil digunakan, sebagian ditanam kembali, sehingga organisasi mempunyai napas panjang dan asetnya tetap tumbuh menghadapi inflasi.
Maka pertanyaan organisasi berubah. Bukan lagi siapa yang mendanai kegiatan tahun depan, melainkan karya apa yang ingin kita lahirkan bagi Indonesia tahun 2050.
Di sinilah donasi berubah menjadi warisan kelembagaan. Bantuan membiayai sebuah kegiatan, sementara dana abadi membantu membiayai pergantian generasi dalam rumah kebudayaan.
Kita biasanya memahami warisan sebagai sesuatu bagi anak dan cucu. Padahal manusia juga dapat mempunyai cucu kebudayaan yang tidak pernah ditemuinya.
Generasi itu mungkin belum lahir ketika dana abadi dibentuk, tetapi kelak memperoleh kesempatan menulis karena seseorang dahulu memilih menanam sesuatu untuk masa depan.
Tentu dana abadi harus dilindungi tata kelola. Ia tidak boleh menjadi rekening personal Ketua Umum atau alat menguasai organisasi melalui besarnya kekayaan.
Penggunaan hasilnya harus transparan, investasinya profesional, auditnya tersedia, dan aturan memisahkan kemurahan hati donor dari kedaulatan anggota dalam menentukan arah organisasi.
Prinsipnya sederhana: seseorang boleh menyumbang jauh lebih banyak, tetapi uang tersebut tidak boleh membeli lebih banyak suara dalam menentukan masa depan rumah bersama.
Dengan demikian, filantropi besar dan demokrasi anggota dapat hidup bersama. Satu pihak memberi bahan bakar, sementara kedaulatan konstitusional tetap berada pada komunitas.
-000-
DARI MODEL KEDUA MENUJU MODEL KETIGA
Menurut saya, SATUPENA sekarang terutama berada pada Model Kedua. Tidak perlu menyangkalnya, karena dalam fase pembentukan model itu justru mempunyai banyak keunggulan.
Strong leader menyediakan energi, pendanaan filantropis, jaringan, budaya eksekusi, serta kemampuan membuat kegiatan terus berjalan tanpa membebani anggota dengan iuran wajib.
Namun SATUPENA tidak boleh berhenti di sana. Tugas sejarah berikutnya adalah bergerak perlahan dari kekuatan seorang tokoh menuju kekuatan sebuah institusi.
Perjalanannya mudah diucapkan tetapi sulit diwujudkan: dari donasi menuju dana abadi, dari jaringan personal menuju jaringan kelembagaan, dari founder menuju sistem.
Ukuran keberhasilan strong leader pun harus berubah. Bukan semata berapa lama ia memimpin, tetapi seberapa kuat organisasi kelak dapat hidup tanpa dirinya.
Di sinilah saya harus menagih diri sendiri. Jika pada tahun kelima SATUPENA masih bergantung kepada saya, keadaan itu mungkin wajar dalam fase pembentukan.
Tetapi jika pada tahun kesepuluh, kedua puluh, apalagi kedua puluh lima, organisasi masih berhenti ketika saya berhenti membayar, berarti saya telah gagal dalam bagian terpenting dari pekerjaan ini.
Saya berhasil menggerakkan kegiatan, tetapi belum selesai membangun institusi. Saya mewariskan pergerakan, tetapi belum mewariskan rumah.
Karena itu, pada Kongres 2026 ini saya mengusulkan indikator baru yang jujur: setiap periode kepemimpinan harus melaporkan berapa persen ketergantungan organisasi kepada founder berkurang, dan berapa persen dana abadi telah terbentuk.
Angka itu, bukan jumlah kegiatan atau jumlah anggota, adalah ukuran sesungguhnya dari kematangan sebuah organisasi penulis.
Strong leader boleh bertahan sepanjang anggota masih memilihnya melalui mekanisme organisasi. Namun setiap tambahan masa kepemimpinan harus memperkuat sistem, bukan memperpanjang ketergantungan.
Inilah paradoks kepemimpinan besar. Semakin berhasil seorang strong leader membangun institusi, semakin kecil organisasi membutuhkan kehadiran pribadinya pada masa depan.
Pemimpin yang mencintai kursinya akan menciptakan ketergantungan. Pemimpin yang mencintai institusinya akan mempersiapkan hari ketika kursi itu dapat ditempati orang lain.
-000-
Misi SATUPENA sendiri sebaiknya tetap sederhana: menciptakan lingkungan yang membuat semakin banyak penulis Indonesia mampu terus berkarya secara bebas, bermutu, dan berkelanjutan.
Dari prinsip itu dapat lahir berbagai program. Salah satunya bantuan kompetitif tahunan bagi penulis yang membutuhkan riset, perjalanan, buku, atau waktu menyelesaikan manuskrip.
Bayangkan setiap tahun lima puluh penulis memperoleh bantuan antara Rp5 juta sampai Rp10 juta untuk mempercepat lahirnya sebuah karya yang dinilai menjanjikan.
Bagi organisasi, jumlah itu mungkin hanya angka dalam laporan keuangan. Bagi seorang penulis, ia dapat menjadi pembeda antara gagasan tersimpan dan buku terbit.
Mungkin seorang guru di kota kecil telah delapan tahun menyimpan novel. Mungkin seorang peneliti muda ingin merekam saksi sejarah sebelum mereka meninggal.
Mungkin seorang penyair dari pulau jauh mempunyai suara penting, tetapi tidak pernah memperoleh akses menuju jaringan kebudayaan yang selama ini terpusat.
Kita tak pernah tahu karya besar lahir dari mana. Terkadang sejarah sastra bermula dari seseorang yang hanya membutuhkan sedikit waktu, kepercayaan, dan kesempatan.
Jika lima puluh proyek dibantu setiap tahun, seratus tahun kemudian sedikitnya lima ribu proyek penulisan pernah memperoleh sentuhan dan kesempatan melalui organisasi.
Tidak semuanya harus menjadi karya besar. Cukup beberapa menjadi novel penting, buku sejarah berpengaruh, pemikiran baru, atau karya yang menjelajah banyak bahasa.
Organisasi penulis tidak harus menjadi matahari yang menentukan segala arah. Cukuplah menjadi rumah yang lampunya menyala agar banyak orang berani menyelesaikan tulisannya.
-000-
Dua buku membantu melihat persoalan ini. Peter F. Drucker melalui Managing the Nonprofit Organization menegaskan pentingnya misi, hasil, disiplin, dan keberlanjutan.
Organisasi nirlaba tidak cukup hidup karena niatnya mulia. Justru karena laba bukan ukuran utama, dampak sosial harus dirumuskan dengan lebih jelas.
Jim Collins dalam Good to Great menunjukkan kepemimpinan terbaik menggabungkan kemauan kuat dan kerendahan hati, terutama melalui konsep yang disebut Level 5 Leadership.
Pemimpin seperti itu ambisius, tetapi ambisinya terutama untuk institusi. Ia membangun orang, sistem, budaya, dan keberlanjutan yang tetap bekerja setelah dirinya pergi.
Gagasan itu menampar saya lebih keras daripada siapa pun. Sebab jika suatu hari SATUPENA runtuh bersama kepergian saya, kegagalan itu bukan kegagalan organisasi, melainkan kegagalan seorang leader yang terlalu lama menikmati menjadi pusat.
-000-
Pada akhirnya, organisasi penulis tidak diukur dari banyaknya pengurus, cabang, atau rapat. Ia diukur dari berapa banyak karya yang lahir setelah para pendirinya tiada.
Bila suatu hari nama kita terlupakan tetapi lampu rumah itu masih menyala, mungkin justru di sanalah kemenangan terbesar sebuah generasi akhirnya terjadi.
Sebab kita tidak sedang membangun organisasi untuk dikenang. Kita sedang membangun rumah agar orang-orang yang belum lahir kelak mempunyai tempat untuk berkarya.
Pemimpin besar tidak mewariskan kursi. Ia menyalakan rumah, lalu memastikan cahayanya tetap hidup setelah dirinya pergi.*
(Di Atas Kereta dini hari Semarang–Jakarta, 7 Agustus 2026)
⸻
REFERENSI
1. Peter F. Drucker, Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices, HarperCollins, 1990.
2. Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t, HarperBusiness, 2001.
3. Ford Foundation, A Legacy of Social Justice: A Brief History, dokumen kelembagaan tentang transisi endowment 1947–1956.
4. Poetry Foundation, catatan warisan Ruth Lilly (2002) dan laporan tahunan program hibah.
5. MacDowell, sejarah kelembagaan koloni penulis sejak 1907.
-000-
Ratusan esai Denny JA mengenai filsafat hidup, political economy, sastra, agama dan spiritualitas, minyak dan energi, politik demokrasi, sejarah, positive psychology, catatan perjalanan, serta ulasan buku, film, dan lagu dapat dibaca di Facebook Denny JA’s World.
https://www.facebook.com/share/1EvXsGz6ep/?mibextid=wwXIfr
