– Menyambut Kongres Satupena 2026
Oleh Denny JA
mediasumatera.id – Bayangkan London empat abad silam. Seorang pemuda dari Stratford datang tanpa gelar universitas, tanpa darah bangsawan, membawa bakat yang bahkan dunia belum mengenalnya.
Namanya William Shakespeare. Tetapi bakat saja tidak cukup. Ia membutuhkan panggung, aktor, penonton, patron, sahabat, kritik, bahkan penghasilan untuk terus berkarya.
Ia menemukannya dalam komunitas teater London, terutama Lord Chamberlain’s Men, kemudian King’s Men. Richard Burbage dan para aktor lain menghidupkan kata-katanya setiap malam.
Shakespeare bahkan menjadi pemegang saham perusahaan teaternya. Komunitas memberinya bukan hanya persahabatan, tetapi laboratorium kreatif, jaringan sosial, panggung, dan keamanan ekonomi.
Setiap tawa penonton menjadi evaluasi. Setiap keheningan menjadi kritik. Setiap tepuk tangan memberitahunya bahwa kata-kata yang ditulis sendirian telah menemukan kehidupan bersama.
Shakespeare membawa kejeniusannya sendiri. Tetapi komunitas menyediakan oksigen agar kejeniusannya bernapas, bertumbuh, memperoleh penghasilan, dan akhirnya menyeberangi batas waktu menuju keabadian.
-000-
Kisah Shakespeare mengingatkan kita bahwa manusia hampir tidak pernah menjadi besar sendirian. Di belakang pencapaian individual biasanya terdapat jaringan manusia yang tidak terlihat.
Sosiologi menyebut jaringan kepercayaan, hubungan, norma, dan kerja sama itu social capital, modal sosial yang memungkinkan manusia mencapai sesuatu yang sulit dicapai sendirian.
Modal finansial disimpan dalam rekening. Modal manusia berada dalam pengetahuan dan keterampilan. Social capital tersimpan dalam hubungan, kepercayaan, jaringan, dan kesediaan bekerja bersama.
Karena itu komunitas penting bagi hampir semua profesi. Dokter mempunyai asosiasi profesi. Pengusaha mempunyai kamar dagang. Ilmuwan mempunyai masyarakat keilmuan. Penulis pun membutuhkannya.
Di negara lain, sejumlah organisasi penulis bahkan telah melewati umur manusia dan pergantian banyak generasi, perang, revolusi teknologi, serta perubahan besar kebudayaan.
Royal Society of Literature berdiri di Inggris pada 1820. Society of Authors berdiri pada 1884 dan sejak awal memperjuangkan kepentingan profesional para pengarang.
Authors Guild di Amerika Serikat berdiri pada 1912 dan kini memiliki lebih dari 17.000 anggota, memperjuangkan kontrak, hak cipta, kebebasan berekspresi, serta kesejahteraan penulis.
PEN International lahir di London pada 1921. Lebih seabad kemudian, organisasi itu mempunyai lebih dari 130 pusat di lebih seratus negara.
Organisasi-organisasi itu membuktikan sesuatu yang penting. Manusia pendirinya dapat meninggal, pemimpinnya berganti berkali-kali, tetapi gagasan, aturan, tradisi, dan institusinya dapat terus hidup.
Pertanyaan yang mengusik saya kemudian sederhana: mengapa Indonesia belum mudah menunjukkan organisasi penulis nasional, multigenre, lintas agama, gender, dan politik, yang aktif melampaui setengah abad?
Indonesia tentu memiliki banyak komunitas sastra, kelompok kebudayaan, dan organisasi kepenulisan bersejarah. Tetapi kesinambungan institusi nasional lintas genre tetap menjadi pekerjaan rumah tersendiri.
-000-
SATUPENA merupakan laboratorium kecil untuk memahami persoalan besar itu. Ia lahir dari rangkaian pertemuan penulis yang difasilitasi Badan Ekonomi Kreatif pada 2016.
Catatan sejarah Alinea menyebut Hikmat Darmawan, Imelda Akmal, dan Mardiyah Chamim berperan membangun fondasinya, sementara nama SATUPENA diusulkan Candra Malik.
Pemberitaan lain menyebut Mardiyah Chamim sebagai pendiri bersama Hikmat Darmawan, Imelda Akmal, dan Sekar Chamdi. Perbedaan dokumentasi ini sendiri layak dicatat secara historis.
Kongres pertama berlangsung di Solo pada April 2017. Nasir Tamara memperoleh 67 dari 107 suara sah dan menjadi Ketua Umum pertama SATUPENA.
Empat tahun kemudian muncul konflik mengenai berakhirnya masa kepengurusan, penyelenggaraan kongres, tafsir Anggaran Dasar, tata kelola organisasi, dan mekanisme pergantian kepemimpinan.
Pada 1 dan 8 Agustus 2021, kelompok yang didukung lebih seratus anggota menyelenggarakan Rapat Luar Biasa Anggota dan membentuk kepemimpinan kolektif lima ketua.
Pihak penyelenggara RLBA memandang langkah itu sah berdasarkan Anggaran Dasar. Pihak kepengurusan Nasir Tamara mengambil jalan berbeda dan melanjutkan proses Rapat Umum Anggota.
Maka untuk beberapa pekan pada Agustus 2021, publik menyaksikan dualisme klaim kepemimpinan SATUPENA, sebuah konflik kelembagaan yang akhirnya membutuhkan penyelesaian administratif dan hukum.
Pada 19 Agustus 2021, Dewan Formatur dari jalur RUA memilih Denny JA secara aklamasi sebagai Ketua Umum SATUPENA periode 2021 sampai 2026.
Pada 1 September 2021, Kementerian Hukum dan HAM mengesahkan perubahan perkumpulan dengan saya, Denny JA , sebagai Ketua Umum melalui keputusan AHU-00021211.AH.01.08 Tahun 2021.
Kelompok lainnya kemudian menggunakan nama Perkumpulan Penulis Indonesia Alinea. Transformasi itu diumumkan pada 22 Januari 2022, dengan kepemimpinan presidium yang berasal dari dinamika RLBA.
Saya melihat episode itu bukan semata pertengkaran. Ia memperlihatkan betapa rapuhnya organisasi ketika legitimasi, aturan, kepercayaan, komunikasi, dan pergantian kepemimpinan bertabrakan sekaligus.
Lima tahun kemudian, menjelang Kongres SATUPENA 2026, dinamika kembali datang. Seluruh Dewan Penasihat menyatakan mundur sekaligus mengakhiri keanggotaan pada 12 Agustus 2026.
Mereka mengkritik sentralisasi keputusan, terbatasnya checks and balances, persiapan Kongres, kesinambungan program, serta ketergantungan pembiayaan organisasi yang sangat besar kepada Ketua Umum.
Mereka juga menyatakan telah mengirim dua surat untuk membuka dialog, tetapi menilai respons yang diperoleh tidak memadai sehingga memilih meninggalkan organisasi.
Saya menghormati keputusan itu. Orang harus bebas datang dan pergi dari organisasi. Persahabatan bahkan seharusnya tetap dapat hidup setelah jabatan dan perbedaan organisatoris berakhir.
SATUPENA pun harus berjalan terus melalui mekanisme konstitusionalnya. Justru di situlah sebuah perkumpulan diuji: apakah ia bergantung kepada individu atau mampu menjadi institusi.
-000-
Pengalaman memimpin SATUPENA membuat saya semakin memahami paradoks organisasi. Kita ingin organisasi kuat, tetapi kekuatan yang terlalu personal dapat sekaligus menjadi sumber ketergantungan.
Selama kepengurusan saya, saya memilih menyediakan sumber daya besar agar kegiatan bergerak. Saya melihat sendiri betapa gagasan yang sederhana membutuhkan biaya untuk menjadi kenyataan.
Forum harus diselenggarakan. Buku harus diterbitkan. Penulis perlu dibantu. Penghargaan membutuhkan dana. Infrastruktur digital membutuhkan biaya. Idealisme ternyata selalu membutuhkan mesin operasional.
Namun pengalaman itu justru membawa saya kepada kesimpulan lain: model seperti ini berguna sebagai fase, tetapi tidak boleh menjadi keadaan permanen organisasi.
Jika SATUPENA hanya hidup karena seorang ketua mampu membiayainya, SATUPENA belum sepenuhnya menjadi institusi. Ia masih mempunyai pekerjaan rumah besar untuk masa depan.
Kritik mengenai ketergantungan finansial karena itu tidak perlu ditolak seluruhnya. Kritik tersebut justru dapat menjadi alarm yang membantu organisasi memasuki tingkat kedewasaan berikutnya.
-000-
Menurut saya, tujuan perkumpulan penulis sebaiknya tidak dibuat terlalu banyak. Organisasi sering mati bukan karena kekurangan cita-cita, melainkan karena terlalu banyak menjanjikan sesuatu.
Pertama, menjadi forum pertukaran gagasan, pengetahuan, dan jaringan. Penulis bekerja dalam kesunyian, tetapi pikiran berkembang melalui perjumpaan dengan pikiran lain yang berbeda.
Dalam forum itulah penulis menemukan perspektif baru, kritik yang jujur, informasi penerbitan, perkembangan teknologi, peluang kolaborasi, bahkan sahabat yang menyelamatkannya dari isolasi kreatif.
Social capital tumbuh ketika hubungan berulang melahirkan kepercayaan. Dari kepercayaan muncul kerja sama, dan dari kerja sama lahir kesempatan yang sebelumnya tidak tersedia.
Komunitas terbaik bukan tempat semua orang berpikir sama. Ia justru ruang aman tempat perbedaan politik, agama, genre, generasi, dan estetika dapat bercakap.
Kedua, memberdayakan penulis melalui bantuan dana terbatas. Banyak manuskrip penting tidak pernah menjadi buku karena penulis kekurangan sumber daya untuk menyelesaikan dan menerbitkannya.
Bantuan tidak harus besar. Yang penting transparan, kompetitif, dan berbasis kualitas. Sedikit dana pada manuskrip tepat dapat menghasilkan pengetahuan yang bertahan puluhan tahun.
Dalam dunia yang sering menilai karya berdasarkan pasar, komunitas dapat memberi kesempatan kepada tulisan bernilai tinggi yang mungkin belum memiliki daya komersial memadai.
Dana itu bukan sedekah kepada penulis. Ia investasi kebudayaan, karena buku yang baik dapat memengaruhi manusia yang bahkan belum lahir ketika bantuan diberikan.
Ketiga, memberikan penghargaan kepada penulis. Manusia membutuhkan pengakuan bukan hanya untuk memuaskan ego, tetapi untuk mengetahui bahwa pekerjaannya memiliki makna sosial.
Penghargaan yang kredibel menciptakan standar keunggulan. Ia mengatakan kepada masyarakat bahwa menulis serius, berpikir mendalam, dan memperkaya kebudayaan merupakan pekerjaan yang layak dihormati.
Bagi penulis senior, penghargaan menjadi ucapan terima kasih. Bagi generasi muda, ia menjadi mercusuar yang menunjukkan bahwa masyarakat masih menyediakan tempat bagi keunggulan.
Forum mempertemukan penulis. Bantuan melahirkan karya. Penghargaan merawat martabat. Tiga fungsi sederhana itu sudah cukup menjadi jantung sebuah perkumpulan penulis yang sehat.
-000-
Namun bagaimana membuat organisasi seperti ini hidup seratus tahun? Saya justru tidak percaya bahwa demokratisasi organisasi sejak hari pertama selalu merupakan jawaban yang memadai.
Pada fase awal, organisasi dapat membutuhkan strong leader, terutama ketika sistem belum mapan, pendanaan belum stabil, budaya organisasi belum terbentuk, dan jaringan belum terkonsolidasi.
Selama dua puluh sampai dua puluh lima tahun pertama, pemimpin kuat dapat menjadi akselerator, sepanjang kekuatannya digunakan untuk membangun sesuatu yang kelak menggantikan ketergantungan kepadanya.
Tugas terbesarnya bukan mempertahankan kekuasaan. Tugasnya justru menciptakan endowment, dana abadi yang membuat organisasi tetap bernapas ketika pemimpin dan donor utamanya sudah pergi.
Tetapi terdapat bahaya serius. Strong leader dapat berubah menjadi personalisasi organisasi apabila mekanisme koreksi, transparansi, regenerasi, dan akuntabilitas sengaja dilemahkan demi mempertahankan kontrol.
Karena itu fase pertama harus mempunyai arah yang paradoksal: pemimpin menggunakan kekuatan pribadinya justru untuk membuat organisasi semakin sedikit bergantung kepadanya.
Sesudah konsolidasi tercapai, dimulailah fase kedua, dari strong leader menuju strong institution. Kekuasaan perlahan berpindah dari kharisma personal kepada prosedur, tradisi, dan sistem.
Database anggota harus institusional. Dana harus institusional. Program harus institusional. Arsip harus institusional. Pengambilan keputusan harus institusional. Bahkan reputasi akhirnya harus menjadi milik organisasi.
Pemimpin besar dalam fase kedua bukan orang yang terus diperlukan. Ia adalah orang yang berhasil menciptakan sistem sehingga organisasi dapat berjalan ketika dirinya tidak hadir.
-000-
Dua buku membantu saya memahami perjalanan itu secara lebih dalam. Buku pertama menjelaskan mengapa hubungan antarmanusia merupakan modal, buku kedua menjelaskan bagaimana institusi dapat bertahan.
Robert D. Putnam, Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community, Simon & Schuster, 2000. Buku ini menjadikan social capital pusat pembacaan kehidupan bersama.
Putnam menunjukkan bahwa demokrasi dan masyarakat sehat membutuhkan jaringan, norma resiprositas, kepercayaan, serta kebiasaan berasosiasi. Ketika hubungan sosial melemah, kemampuan bekerja bersama ikut menurun.
Bagi komunitas penulis, pesannya sangat relevan. Nilai perkumpulan bukan terutama kantor, logo, atau struktur kepengurusan, melainkan hubungan produktif yang tumbuh di antara anggotanya.
Ada bonding social capital, yang mempererat kelompok serupa, dan bridging social capital, yang menjembatani manusia berbeda. Komunitas nasional terutama membutuhkan kemampuan kedua itu.
SATUPENA akan kuat bukan ketika semua anggotanya sepakat, melainkan ketika penulis berbeda politik, agama, generasi, daerah, dan genre tetap mampu bekerja bersama.
Pelajaran Putnam sederhana tetapi mendalam: organisasi kehilangan jiwa ketika hubungan kehilangan kepercayaan. Karena itu membangun social capital sesungguhnya berarti membangun kemampuan untuk berbeda tanpa berpisah.
-000-
Elinor Ostrom, Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action, Cambridge University Press, 1990. Buku ini menjelaskan bagaimana manusia dapat mengelola kepentingan bersama.
Ostrom menolak anggapan bahwa sumber daya bersama selalu membutuhkan kontrol negara atau privatisasi. Komunitas tertentu mampu menciptakan aturan sendiri dan mempertahankannya lintas generasi.
Institusi yang bertahan memiliki batas keanggotaan jelas, aturan yang sesuai kondisi lokal, partisipasi dalam pembuatan aturan, pengawasan, sanksi bertahap, dan mekanisme penyelesaian konflik.
Bagi SATUPENA, pelajarannya sangat tajam. Niat baik tidak cukup. Persahabatan tidak cukup. Bahkan pemimpin yang murah hati dan anggota berbakat juga tidak cukup.
Organisasi membutuhkan aturan yang dipercaya karena dianggap adil. Konflik harus mempunyai saluran penyelesaian sehingga setiap perbedaan tidak berubah menjadi perpecahan dan pembentukan organisasi baru.
Ostrom membantu kita memahami bahwa institusi bukan gedung atau akta notaris. Institusi adalah aturan yang dipercaya manusia bahkan ketika hasil keputusan tidak selalu mereka sukai.
Membangun institusi menuntut keberanian paradoksal: merelakan kendali justru saat kekuatan memuncak. Sebab, keabadian sebuah komunitas bukan diukur dari seberapa lama pemimpin berkuasa, melainkan seberapa mandiri komunitas itu ketika ditinggalkan strong leadernya.
-000-
Tentu terdapat kontra argumen terhadap gagasan strong leader. Bukankah pemimpin yang terlalu lama justru berisiko membunuh regenerasi, menciptakan kultus individu, dan melemahkan demokrasi?
Kekhawatiran itu sah. Sejarah organisasi penuh dengan pemimpin yang awalnya menyelamatkan institusi, kemudian tanpa sadar membuat institusi tidak mampu membayangkan kehidupan tanpa dirinya.
Karena itu yang saya usulkan bukan strongman organization. Yang diperlukan adalah strong leadership for institutionalization, kepemimpinan kuat dengan tujuan eksplisit membangun kemandirian organisasi.
Ukuran keberhasilannya harus dibalik. Semakin lama memimpin, semakin kecil ketergantungan organisasi kepadanya. Dana abadi membesar, sistem menguat, regenerasi tumbuh, keputusan semakin terlembagakan.
Jika setelah dua puluh tahun organisasi justru semakin tergantung kepada pemimpinnya, eksperimen itu gagal, betapapun banyak kegiatan dan uang yang pernah dikeluarkan.
Tetapi jika setelah dua puluh tahun pemimpin dapat pergi dan organisasi bahkan semakin berkembang, strong leader telah menyelesaikan tugas historisnya dengan sangat baik.
-000-
Barangkali Shakespeare sendiri tidak pernah membayangkan lakonnya masih dipentaskan empat abad kemudian. Ia hanya menulis untuk penonton malam itu, lalu memercayakan sisanya kepada komunitas yang menjaganya setelah penanya berhenti bergerak.
Saya pun tidak akan menyaksikan seratus tahun SATUPENA. Namun justru dalam ketidakhadiran itulah seorang pemimpin sesungguhnya diuji: apakah ia mencintai organisasi, atau hanya mencintai dirinya sendiri di dalam organisasi.
Pada akhirnya, masyarakat modern tidak hanya dibangun oleh modal finansial, teknologi, atau manusia-manusia cemerlang. Ia juga dibangun oleh social capital: kepercayaan yang mempertemukan, jaringan yang menguatkan, dan komunitas yang membuat kita mampu mengerjakan bersama apa yang mustahil dikerjakan sendirian.
Karena itu, membangun komunitas sesungguhnya adalah membangun peradaban.
Manusia boleh datang dan pergi, pemimpin boleh berganti, tetapi komunitas yang telah menjadi institusi dapat hidup melampaui usia para pendirinya.***
Jakarta, 13 Agustus 2026
REFERENSI
Robert D. Putnam, Bowling Alone: The Collapse and Revival of American Community, Simon & Schuster, 2000.
Elinor Ostrom, Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action, Cambridge University Press, 1990.
-000-
Ratusan esai Denny JA mengenai filsafat hidup, political economy, sastra, agama dan spiritualitas, minyak dan energi, politik demokrasi, sejarah, positive psychology, catatan perjalanan, serta ulasan buku, film, dan lagu dapat dibaca di Facebook Denny JA’s World.
https://www.facebook.com/100044483107470/posts/pfbid0yaP3Hz71KiY3kiTfxGR2irKnZ11kZc878J8ypYtz1cixXsyqpi52M9UmUW4yvgLyl/?mibextid=wwXIfr
